好淘巧见过非常多优秀的草根创业者，能力极为出众，自己可以搞定很多事情，但是做公司却很难做大，很多人卡在这个环节上，经常抱怨，没有人才啊，你看招来的都笨死了，是的，这个问题之所以突出在于，越是能力强的创业者，员工和创业者的能力差距越大，创业者越是不敢放心授权，从而公司的格局和境界，被创业者一人所制约。
授权与放权是需要一点勇气和牺牲的，有人说的很好，啥叫放权，就是你必须眼睁睁看着他们，把你最擅长和熟悉的东西，做的一塌糊涂，还不能打击他们，而是要鼓励说，不错不错，这次有进步。
今天说几个好淘巧认为简单的原则
授权的步骤
第一、选择正确的人
那么这里涉及第一篇的范畴，正确的人不一定是全才，也不一定是能力特别强的人，但是必须是符合这个位置能够替你分担的人，那么，我认为他应该有如下的品质：
1、格局和胸怀
以前，在前单位的时候，有个经理，人特别好，公司有人才打算离职的时候，他主动跑来说，这个人水平比他高，他愿意把职位让给这个人，留住这个人，自己做对方的副手，那我就强调，留住留不住人才是一回事，但这个位置职位绝不会给别人，其实你想想，这样有气度的人位于管理职位，一定！不会！压制和埋没人才。这点特别特别特别重要。 很多时候，管理岗的人必须是有气度能容人的，水平是不是最高其实反而不那么重要，我一直有个观点，对于能力突出的大牛，待遇当然要给够，头衔也可以给高（高级，资深，专家，科学家，这种），但是职位却要慎重，很多企业认为能力突出就应该做管理，这个观点我不认可。而且我看到无数这样的坏案例。
2、担当
机会来自于担当
不赘述
3、总结和归纳能力
以前有个老同学说过，管理其实就是汇报关系，不适合的说简单就两条，该汇报的不汇报，不该汇报的瞎汇报。
授权之后，还是存在汇报关系，如果团队本来十分需要其他团队或决策层面的支持和配合，而汇报中没有提及，就可能导致失去一些市场发展机会。如果团队事无巨细各种琐事都汇报管理层决断，这个也是不对的，你在这个职位你干嘛了呢？
如何做出正确的汇报，是一个特别重要的子话题。不过这事我也不擅长，所以，还是不展开了。
4、爱护团队成员
有些职业经理人，或者一些自以为很优秀的公司中层，认为自己站在公司层面上，替公司，替老板考虑的多，替员工考虑的少，在一些待遇，利益分配上，和老板步调一致，以此获得领导的信任和晋升。 我认为是不对的。
我要强调一点，好的管理者，应该为自己的团队争取权益，爱护团队的每一个人，要做到坚决不让一线员工受委屈，这才是真正替公司考虑，为什么这么说，很多公司的高管，老板，其实并不了解自己公司一线的真实情况，他们很可能只是基于一般的行业常识来做决策，作为中层的管理者，如果发现一线员工受委屈，被压榨，应该主动提出来，特别是互联网时代，我说一个秘密，互联网时代的效率往往来自于创造力，不论是程序员，设计师，运营人员，产品人员，均需要通过不断的思考产生工作价值，而不是机械的完成指定事务。在这种背景下，情绪对创造力的影响极大，让员工开心的工作是最能提升工作效率的，看看谷歌，facebook的企业文化，就能明白这已经是行业共识，再用机器化大生产的管理方式来压榨员工效率是没有意义的。
一个管理者，如果不知道为员工争取权益，为员工的委屈打抱不平，我认为是不合格的。
第二，达成目标的一致
一个公司，最怕的事情是，主要的负责人，目标不一致。
之前看过有人说这样的案例，一个创业团队，几个合伙人，和投资人聊了一个下午，几个人讲出来十几个不同的方向来。这项目当然就呵呵了。
我其实也遇到类似的案例，包括关系比较密切的一些创业团队，开始创业者请来有相当才能的合伙人一起做事情，但是因为对发展目标的判定不一致，中间分道扬镳，这样的案例数不胜数。
所以，要不断明确和沟通，你所信任的人，你希望替你分担重要工作的人，是不是和你对公司，产品的大方向目标完全一致，这一点，必须要确认清楚。
第三，循序渐进
授权也是一种建立相互信任的关系，特别是创业者能力明显优势的时候，信任其他人确实有难度，但是必须要敢迈出第一步。不过我也认为，不要迈的过大，毕竟创业者对项目本身投入的心力和感情太大，而且创业初期可以说步步惊心，很可能一个疏忽错误就全军覆没。所以，对于放权的步骤，创业者确实没必要说为了放权而放权，还是要基于业务的成熟度和人才的成熟度，按照步骤来，但是一些风险可控的领域，我建议还是要敢于放，坚决放。核心员工得到授权，对产品和项目的感情也会不同，其情绪也会得到正向激励，一些开始看上去笨笨的人也会出现一些好的想法和主张，毕竟谁都希望得到认可，谁都希望得到尊重。
其实很多时候，创业者即便对核心员工的人品是非常信赖的，也会怕他们因为疏忽或者管控不严导致不可逆料的问题，前端时间看到一个热帖，出纳被诈骗犯劫持，一个创业者一夜之间失去账上所有存款，这事你说哪个创业者不怕。
最后，是职责和权益的一致性
这个也引申出下一个话题，领导力的重要话题，激励体系，今天就不展开了。